Budget e incentivazione di una rete vendita Inside
Come incentivare una rete vendita Inside? Come costruire il budget per le figure commerciali?
Il tema del budget e dell’incentivazione sono due aspetti che ci capita spesso di affrontare: due argomenti che impattano in maniera diretta sul business dell’organizzazione e che spesso vengono sottovalutati dal management.
In questo articolo proveremo a dare un rapido supporto a quelle realtà che sono alle prese con la costruzione del budget (magari per il prossimo anno) o che intendono rivedere la propria politica di incentivazione o che semplicemente vogliono capire se sono sulla strada giusta.
Indice
1. “Errori” più comuni
La prima categoria che abbiamo inserito in questa piccola guida è dedicata agli “errori” più comuni che avvengono in fase di definizione degli obiettivi o degli strumenti di incentivazione della rete vendita.
Il primo aspetto che affrontiamo è sicuramente quello legato al budget: quante volte è stato definito attraverso un semplicistico “quest’anno prevediamo di fare il budget dell’anno scorso + 5%”? Senza studiare ogni singolo venditore o tutte le varie attività svolte (con i relativi risultati).
Un po’ perché “si è sempre fatto così: l’anno scorso ho aumentato/diminuito il fatturato del XX%, mi aspetto di rifarlo/recuperarlo quest’anno”, ed un po’ perché è comunque una operazione semplice, chiara e che porta via poco tempo a livello di studio strategico.
L’obiettivo del budget non deve essere quello di prevedere (o meglio, non solo), ma di prevenire anche delle situazioni che potrebbero portare al non raggiungimento dello stesso. Infatti, definire un determinato obiettivo porta con sé implicitamente una serie di azioni che devono essere attivate e che impatteranno positivamente o negativamente sull’andamento dell’organizzazione.
Sbagliare questo momento equivale ad indirizzare l’operato e la strategia dell’azienda verso una direzione che non porterà risultati.
Il secondo invece è legato agli incentivi: anche in questo caso l’errore più comune riguarda proprio il fatturato. Spesso, infatti, si tiene conto di un solo aspetto (i ricavi per l’appunto) nell’incentivare le figure commerciali, o si focalizza troppo l’attenzione su altri aspetti che hanno scarso impatto sul business reale dell’impresa (come gli appuntamenti presi).
Nel primo caso il rischio è quello di non prendere in considerazione temi più importanti come ad esempio la marginalità, mentre nel secondo invece il problema potrebbe verificarsi a livello di priorità dei singoli venditori, che saranno concentrati maggiormente su attività di breve periodo (fare le chiamate e ricevere “l’ok” dall’altra parte) invece che sulla strategia globale.
2. Come impostare il budget per una rete vendita inside
Ma come impostare quindi in maniera corretta un budget per la rete inside che possa rispecchiare i reali obiettivi dell’impresa? Non esiste chiaramente una ricetta sempre valida in tutti i casi.
Anzitutto potrebbe essere una buona prassi quella di impostare un budget che sia multi-variabile e multilivello:
- Multi-variabile: abbiamo fatto in precedenza l’esempio tipico del fatturato, che rappresenta sì una variabile importante, ma anche potenzialmente forviante. Potrebbe sicuramente essere utile prendere in considerazione altri ambiti come la marginalità (ben più autorevole come dato) o gli sforzi in termini di risorse che sono stati introdotte;
- Multilivello: che tenga conto non solo di aspetti quantitativi, ma anche qualitativi, come ad esempio le informazioni che si è riusciti ad estrapolare da quel determinato cliente o attività. Prevedendo infine diversi “scaglioni” di obiettivi sulla base delle variabili scelte.
In entrambi i casi, bisognerà prendere in considerazioni tutti gli aspetti che – se stimolati nella giusta maniera – possono avere un riscontro positivo sull’azienda: dal numero di demo fatte ai dati inseriti nel CRM, passando per le nuove opportunità generate grazie ai clienti “ambasciatori” che i venditori e l’organizzazione sono riusciti a costruire.
Un’altra ottima operazione è quella di utilizzare il funnel per costruire il proprio budget. Aver disegnato in maniera corretta il funnel ed aver monitorato i KPI di ciascuna fase, permette in fatti di poter ragionare a ritroso.
Prendiamo come riferimento un esempio semplice di un funnel qualsiasi: lead generation social – moduli raccolti – demo effettuate – preventivi emessi – accordi conclusi.
Conoscendo le metriche in termini di risorse / risultati ottenuti per ciascuno step, l’azienda sarà in grado di quantificare quanti preventivi emessi servono in media per ottenere XX contratti firmati, quante demo effettuare per ottenere YY preventivi emessi, e così via.
Quello che verrà fuori allora non sarà solo un obiettivo numerico “dobbiamo raggiungere XX ordini entro la fine dell’anno”, ma sarà più una guida sulle attività commerciali da mettere in campo: “sapendo che voglio raggiungere XX accordi, i commerciali mi aspetto che facciano almeno Y chiamate e che il marketing investa Z nelle sponsorizzate per i social”.
Tutto questo è replicabile naturalmente per ciascuno dei canali che vengono utilizzati per generare nuove opportunità.
3. Incentivi e opportunità
Alla stessa maniera, anche gli incentivi dovranno essere multi-variabile e multilivello: per ciascun aspetto definito in precedenza in fase di budgeting dovrà essere studiato il sistema incentivante migliore per le figure commerciali. Si deve tener conto, ad esempio, anche di come un venditore compila il CRM, perché queste informazioni hanno un impatto positivo sull’organizzazione? Allora anche questo dovrà essere un aspetto da poter legare ad un incentivo.
Possono essere infine applicate delle “condizioni di sufficienza” per porre l’attenzione su alcuni aspetti prioritari per l’azienda e per evitare comportamenti opportunistici: “l’incentivo verrà considerato valido esclusivamente se la marginalità non scende oltre l’XX% per ciascun cliente”, oppure “il fatturato dovrà essere sviluppato almeno per il XX% tramite clienti attualmente già in portafoglio”, e così via.
Per le imprese che utilizzano un approccio di hybrid Inside Sales – ovvero che affiancano alle figure inside anche una rete commerciale classica onfield – un altro tema da incentivare è sicuramente la collaborazione fra i due reparti, andando a tenere traccia e a stimolare ciascuna occasione di cross o up-selling.
4. Momenti di condivisione e di controllo periodici
Allacciandoci proprio a quest’ultimo aspetto, è sempre molto importante per l’azienda prevedere dei momenti di condivisione periodici fra le figure coinvolte in tutti i processi visti in precedenza: non solo quindi i venditori inside, ma anche l’ufficio marketing, la rete vendita sul campo e l’eventuale amministrazione commerciale.
L’obiettivo di queste riunioni (settimanali, mensili o bi-mensili che siano) è duplice: da un lato sicuramente per far emergere le varie opportunità come detto in precedenza, e dall’altro quello di fare il punto della situazione a livello di obiettivi raggiunti.
In entrambi i casi, evidenziando le best practice e le attività di maggior successo compiute delle singole figure, sarà possibile tracciare la linea guida per il gruppo affinché l’impresa raggiunga il traguardo stabilito. È quindi anche una occasione per il management di correggere eventualmente la strategia deliberata ed il budget definito.
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